Pianificazione finanziaria aziendale: 6 passi da fare

La pianificazione finanziaria aziendale può contribuire ad evitare errori di gestione, a minimizzare i rischi imprenditoriali, a garantire la disponibilità di liquidità aziendale e a raggiungere gli obiettivi prefissati dall’imprenditore.

In altre parole, un processo di pianificazione finanziaria ben congegnato ti aiuta a valutare gli effetti delle decisioni imprenditoriali sulla liquidità, sui profitti e sulla struttura finanziaria dell’azienda, per pianificare il successo finanziario delle diverse iniziative ed evitare la crisi aziendale.

Walter lo aveva compreso dopo aver letto il libro Aziende che si Finanziano da Sole, quando era ormai troppo tardi per preservare quello che aveva costruito.

Nel suo caso, bisognava solo agire, in fretta, per mantenere l’equilibrio finanziario precario che aveva raggiunto dopo aver perso quasi tutto, e bisognava farlo nonostante la ridottissima capacità di risparmio della sua attività.

Aveva bisogno di un piano finanziario d’emergenza e di una strategia per realizzarlo.

In questo articolo parleremo di come fare la pianificazione finanziaria aziendale, delle ragioni per farla e di come si fa la pianificazione finanziaria, ma lo faremo partendo al contrario, dalle conseguenze derivanti dall’assenza di un processo di pianificazione finanziaria strutturata, cercando di imparare la lezione a partire dagli errori commessi dall’imprenditore protagonista di questa brutta vicenda.

Walter era un giovane imprenditore, di quelli pieni di idee, carichi di entusiasmo e di iniziativa, ma non aveva molta familiarità con i numeri e non aveva idea di come fare la pianificazione finanziaria per la sua azienda.

Poco più che ragazzo aveva avviato la sua azienda di trasporti ed era rimasto sempre molto “operativo”.

La sua attività era iniziata come quella di tanti, nel settore.

Aveva iniziato come padroncino, lavorando direttamente con le imprese produttrici e con i principali operatori di logistica internazionale, per assicurarsi i viaggi più redditizi.

Trasportava personalmente le merci per conto di altre aziende, con il suo unico mezzo.

Ogni giorno si armava di pazienza e macinava chilometri e chilometri, tra l’Italia e le nazioni confinanti, mosso dal desiderio di avviare un’impresa di trasporti vera e proria, con dipendenti, una flotta ben assortita e un giro di affari importante.

L’andamento del mercato, in un primo momento, lo aveva favorito.

Nella prima metà degli anni 2000, infatti, il settore dei trasporti è stato protagonista di un’importante evoluzione rispetto al decennio precedente, decretando lo sviluppo di un comparto specifico all’interno del mondo della logistica, quello delle piccole-medie imprese.

Era stata la crescita della domanda di trasporti e consegne ai privati a dare un impulso all’economia in questo settore, permettendo a trasportatori autonomi come Walter di trasformare le loro piccole attività in realtà imprenditoriali più complesse e articolate.

Walter non si era fatto scappare l’opportunità.

Una volta aver messo da parte abbastanza denaro sul conto corrente dedicato all’iniziativa, aveva fatto all-in, investito fino all’ultimo centesimo, chiesto soldi alle banche e si era lanciato con suo fratello e suo cognato in una nuova avventura, costituendo la sua impresa di trasporti.

Nulla di particolarmente complesso.

Non avevano un business plan, né una buona pianificazione per la crescita dell’azienda.

Ma all’epoca bastava.

Walter non voleva complicarsi la vita, né sentiva l’esigenza di impelagarsi in lunghi e costosi processi di pianificazione finanziaria aziendale.

Avevano investito tutto nell’acquisto di nuovi automezzi ed erano pronti a farli girare.

Con una flotta ben assortita e tanti sacrifici erano riusciti ad assumere dipendenti, acquisire nuovi clienti e conquistare quote di mercato.

In prima battuta gli affari erano andati bene, ben oltre ogni più rosea previsione finanziaria.

In pochi anni l’azienda aveva recuperato gli investimenti iniziali, copriva abbondantemente i costi e iniziato a fatturare cifre più che dignitose.

Walter e i suoi soci erano arrivati ad assumere 18 dipendenti, fra trasportatori e amministrativi, ed avevano allargato la flotta aziendale inserendo diverse tipologie di mezzi, che viaggiavano senza sosta tra l’Italia e la Germania, che gli avevano permesso di ampliare la gamma di servizi offerti.

Aveva smesso di passare il suo tempo in strada.

Si ritrovava sui camion solo quando c’era qualche emergenza, ma passava la maggior parte del tempo tra il suo ufficio e quelli dei suoi clienti.

Non doveva più occuparsi personalmente dei trasporti, era diventato un imprenditore a tutti gli effetti, con tutti i vantaggi e gli svantaggi del ruolo.

Poteva stare più vicino alla sua famiglia, poteva mettere radici, togliersi qualche sfizio personale e condurre una vita più stabile e tranquilla di quella dei suoi autisti.

Non aveva tempo libero, certo, né riusciva ad essere presente per vedere i suoi figli crescere, dato che passava la maggior parte della giornata in azienda a risolvere i problemi quotidiani, ma almeno riusciva a togliersi qualche soddisfazione.

Come spesso accade nei settori in rapida espansione, però, la concorrenza era diventata sempre aggressiva in poco tempo.

Società di trasporti strutturate e organizzate iniziarono a spuntare come funghi.

Molte di queste avevano a disposizione capitali consistenti, flotte ben articolate e servizi integrativi come groupage, deposito e stoccaggio. Alcune avevano la sede appena oltre il confine e non erano costrette a rispettare i fastidiosi adempimenti imposti dalla burocrazia italiana, né a subire i continui rincari del carburante.

Per una piccola impresa come quella di Walter, riuscire a tener testa alla concorrenza non era affatto facile.

Mantenere i clienti offrendo gli stessi servizi a prezzi sempre più bassi, con una flotta ridotta che richiedeva sempre più manutenzione a causa dell’usura dei mezzi, diventava sempre più difficile.

Il calo del fatturato, le spese di gestione del parco mezzi sempre più elevate, la “fuga” dei clienti verso società più competitive e, soprattutto, l’aumento dei debiti avevano portato l’azienda a un rapido declino, fino a costringerlo a licenziare i dipendenti, svendere gli automezzi e ritornare a fare il padroncino.

Nel giro di 15 anni, Walter aveva conosciuto il dolce sapore del successo e l’amaro sapore della sconfitta.

I veri problemi, però, si erano fatti sentire dopo.

Senza pianificazione finanziaria rischi il fallimento

Quando Walter è venuto in ufficio da noi a Lugano, portava sotto braccio un atto di citazione.

Non il classico decreto ingiuntivo, ma il primo passo che avrebbe condotto alla sentenza del giudice per il pagamento dei suoi debiti.

Con l’atto di citazione gli venivano richiesti 122.503 euro, oltre interessi e spese maturate e maturande.

Una cifra abbordabile per un’azienda in salute, che diventava uno scoglio insormontabile per una nelle condizioni di quella di Walter, ridotta al punto da non riuscire a generare cash flow sufficiente a garantire nemmeno il mantenimento di uno stipendio dignitoso per l’imprenditore.

Tutto era iniziato anni prima, quando l’impresa navigava in acque sicure.

Credendo di ottimizzare le spese, aveva deciso di approfittare dei vantaggi delle carte carburante, acquistate attraverso un istituto finanziario specializzato.

Le carte carburante sono particolari carte di credito che consentono il pagamento differito dei carburanti e dei servizi acquistati presso una qualsiasi stazione di servizio convenzionata.

Un prodotto creditizio specifico per le aziende che fanno del trasporto il perno della propria offerta.

Dati gli alti volumi di spesa connessi all’erogazione dei servizi di trasporto ed ai tempi di pagamento imposti dai clienti, dovendo anticipare grosse somme, Walter sperava di far collimare o, quantomeno, avvicinare, entrate ed uscite attraverso questo strumento.

Si trattava per certi versi di un modello embrionale di pianificazione finanziaria, una specie di pianificazione finanziaria aziendale fai-da-te.

Quella delle carte carburante è una soluzione tecnica molto diffusa tra le imprese che devono gestire una grossa flotta di mezzi e devono anticipare parecchio denaro per le spese di carburante e gestione dei mezzi.

Uno strumento che deve essere utilizzato in maniera consapevole, con un’adeguata pianificazione economico finanziaria, perché si tratta servizi finanziari veri e propri, non di una “fidelity card”.

Walter aveva una grande esperienza come trasportatore e ci sapeva fare con i clienti, ma l’assenza di una pianificazione finanziaria e di una gestione corretta dei costi legati alla manutenzione del parco mezzi era stata fatale per lui.

Forse anche più del progressivo calo del fatturato.

Il suo parco veicoli era vecchio e costoso: richiedeva molta manutenzione e consumava più carburante ed olio di quanto facessero i mezzi moderni.

Nella sua azienda non esisteva alcun sistema di controllo di gestione, ma anche ad una prima analisi balzava all’occhio come ogni anno i costi di manutenzione lievitassero dall’8% al 12% in più all’anno.

E non poteva permettersi nuovi mezzi.

La mancanza di un’adeguato sistema di pianificazione finanziaria aveva portato l’azienda ad accumulare debiti ed a questo si era aggiunto l’uso improprio dei mezzi da parte di alcuni suoi autisti, che aveva fatto aumentare i consumi di carburante del 33% in un triennio.

Walter faticava a star dietro alle spese e aveva iniziato a non pagare le fatture delle carte carburante.

Quando la situazione finanziaria era diventata insostenibile, anziché continuare ad accumulare debiti, come fa la maggior parte degli imprenditori, aveva fermato tutto, licenziato il personale, venduto il parco mezzi, pagato la maggior parte dei debiti e ritornato al volante di un camion.

Pensava di aver risolto, di essere al sicuro.

Gli restava da pagare solo il debito delle carte carburante ed era intenzionato a farlo non appena possibile.

“Appena avuta liquidità sufficiente, avrei saldato tutto insieme”

D’altronde la società finanziaria sembrava sparita nel nulla.

Pianificazione finanziaria per la  ristrutturazione del debito aziendale

Le richieste di pagamento arrivavano, ma sembravano bonarie.

Pensando che si trattasse di lettere informali, le aveva prese sottogamba, portando la situazione ad esasperarsi.

Lui aveva ormai chiuso la partita IVA della sua vecchia azienda, incoraggiato dai suoi consulenti, convinto di lasciarsi, in questo modo, quel debito alle spalle.

Così, però, non era stato.

Quando l’ufficio crediti della società finanziaria aveva aggiornato la visura camerale, verificando che l’azienda era stata chiusa, aveva fatto partire subito l’atto di citazione.

Un atto con il quale aveva l’obiettivo di costruirsi un titolo per aggredire i beni immobili dell’imprenditore.  

Il legale aveva anche rintracciato al telefono l’imprenditore, minacciandolo di presentare istanza di fallimento.

Quando venne in ufficio, Walter sapeva di rischiare tutti i suoi beni.

Aveva ricevuto in eredità l’appartamento dei genitori e aveva comprato con sua moglie un appartamento per il quale doveva pagare solo gli ultimi 5 anni di mutuo.

Con due figli appena adolescenti, un terzo nato solo qualche anno prima e una moglie a carico, era molto preoccupato per le sorti delle sue proprietà.

Aveva chiuso l’azienda convinto di togliersi un macigno dalle spalle e si era ritrovato con una spada di Damocle pendente sulla sua testa, pronta a colpire.

Chiudendo l’attività con i debiti insoluti, Walter rischiava perdere tutto.

Lavorare come padroncino gli permetteva di mandare avanti la famiglia, ma non poteva certo trovare tutti quei soldi in poco tempo.

E questo lo sapeva bene.

Ma ne era diventato consapevole troppo tardi.

La sua vita rischiava di andare a rotoli e, con la sua, anche quella della sua famiglia.

Il suo sogno si era trasformato in un incubo da cui non riusciva più a svegliarsi e che, anzi, gli aveva tolto completamente il sonno, costringendolo anche a ricorrere all’uso di farmaci per tenere a bada ansia e stress.

Società di persone e assenza di pianificazione finanziaria

Costituire una società di persone, convinti che sia la formula più conveniente per fare impresa, è un grosso azzardo.

Nonostante i rischi siano ben noti, sono ancora molti gli imprenditori, come Walter, che adottano queste formule societarie, attratti dall’illusione che si risparmino tasse, spese di tenuta della contabilità e che ci siano meno rogne burocratiche da sbrigare.

Le società di persone sono paragonabili agli specchi per allodole.

Brillano alla luce, sembrano oro, ma se ti avvicini troppo sono solo pezzi di vetro che, tra l’altro, possono ferirti mortalmente.

Se è vero che hanno una gestione amministrativa e burocratica più snella, non richiedono capitale sociale iniziale né requisiti particolari, è anche vero che possono mettere completamente in ginocchio un imprenditore, sia dal punto di vista professionale che personale.

Non è un mistero che, in caso di difficoltà aziendale, i creditori possono aggredire tutto il patrimonio personale, ma non tutti sanno che in realtà questo è il minore dei mali.

Il principale rischio al quale si sottopongono senza motivo gli imprenditori che lavorano con la società di persone anziché con la società di capitali, è che i debiti aziendali seguono il codice fiscale dei soci per sempre, anche se l’azienda chiude i battenti.

Una situazione che condiziona tutte le decisioni future di un imprenditore che ha disgraziatamente adottato questa forma societaria.

Ed è esattamente questo quello che è successo Walter.

I suoi consulenti gli avevano consigliato di chiudere, per evitare di accumulare altri debiti, ma avevano mancato di precisare che tutto sarebbe ricaduto sulle sue spalle.

I soci di una società di persone rispondono con il proprio patrimonio presente e futuro.

Ogni creditore sociale può attaccare, in maniera più o meno diretta secondo il tipo di organizzazione societaria, il patrimonio personale del singolo socio se il patrimonio della società risulta insufficiente.

Ed in simili strutture, credimi, il patrimonio è sempre insufficiente.

Se Walter fosse stato informato di tutto questo e avesse immaginato quali sarebbero state le conseguenze di una scelta solo apparentemente più semplice, non sarebbe arrivato da noi sull’orlo della disperazione.

La negoziazione a saldo e stralcio  finanziaria aziendale

Può essere una soluzione ai problemi causati dall’assenza di pianificazione?

Prima di rivolgersi a noi, Walter era convinto che una opposizione giudiziale alle istanze del creditore fosse la soluzione migliore per risolvere la questione in modo indolore.

Il problema, però, era che Walter aveva davanti un debito di oltre 120.000 euro certo, liquido ed esigibile.

Un debito maturato a fronte di un contratto stipulato a suo tempo e che non prestava il fianco a chissà quali considerazioni di carattere tecnico – giuridico.

Cosa avrebbe l’opposizione in giudizio?

Si sarebbero guadagnati dei mesi, magari anche un anno, posticipando il problema.

Ma le speranze di ottenere un giudizio favorevole erano pari allo zero.

Oltre tutto, c’era la necessità di sostenere le spese per la difesa in giudizio, il che voleva dire appesantire ulteriormente il portafoglio di Walter.

Per non parlare del rischio di aggravare ulteriormente la posizione, con la condanna al pagamento delle spese legali di controparte.

A questo si poteva aggiungere il rischio di condanna al risarcimento per lite temeraria.

Il codice lo dice chiaramente: “se risulta che la parte soccombente ha agito o resistito in giudizio con mala fede o colpa grave, il giudice, su istanza dell’altra parte, la condanna, oltre che alle spese, al risarcimento dei danni”.

Una bella gatta da pelare.

Per tutte queste ragioni, la negoziazione del debito si è subito confermata la strada più saggia da seguire.

L’obiettivo era quello di far ottenere al cliente il massimo risparmio possibile costruendo un accordo con la controparte, tecnicamente un saldo e stralcio.

Il saldo e stralcio, molto spesso, ha salvato per il rotto della cuffia tante aziende e altrettanti imprenditori che, diversamente, sarebbero annegati nei loro debiti.

L’accordo a saldo e stralcio dà la possibilità di estinguere il debito pagando un importo inferiore a quello dovuto, perché debitore e creditore valutano la reciproca convenienza a non prolungare una situazione negativa per entrambi:

• per il debitore che non ha la possibilità di pagare la somma dovuta e che per effetto degli interessi continua ad aumentare;
• per il creditore che rischia di dover affrontare, se non siano già in corso, eventuali controversie giudiziali che non sempre gli garantiscono di entrare in possesso del dovuto.

In alternativa si negozia la possibilità di pagare debito in tempi più lunghi, dilazionando le rate.

Nel caso di Walter, dopo una trattativa molto complessa, siamo riusciti a ottenere un accordo di saldo e stralcio dilazionato.

Abilità negoziale, conoscenza della materia, delle dinamiche di recupero della controparte, nonché l’individuazione di un punto debole nel contratto che non è sfuggito all’occhio vigile del nostro ufficio legale, sono gli ingredienti che hanno fatto sì che si potesse chiudere un saldo e stralcio dilazionato.

A fronte di un atto con il quale Walter veniva citato in giudizio per corrispondere l’importo di 112.503 euro, oltre agli oneri accessori e alle spese legali, l’accordo di saldo e stralcio negoziato con i creditori ha permesso a Walter di ridurre il suo debito a soli 30.000 euro da corrispondere in 51 rate mensili.

Un buon risultato che ha richiesto, allo stesso tempo, l’applicazione di specifiche tecniche di negoziazione e procedure ben collaudate.

Ma cosa avrebbe potuto fare diversamente Walter, per evitare di arrivare a questo punto?

La pianificazione finanziaria aziendale,  strumento per prevenire la crisi di liquidità

Tutto questo si sarebbe potuto evitare se l’azienda avesse implementato un sistema di controllo di gestione strategico e l’imprenditore avesse dedicato risorse ed energia alla pianificazione finanziaria aziendale.

La pianificazione finanziaria prevede un’analisi completa di tutti i flussi e processi finanziari dell’azienda, con l’obiettivo di allineare le esigenze economiche e quelle finanziarie.

Un processo strutturato, che va ripetuto diverse volte nel corso dell’anno, e che permette di assicurarsi la liquidità necessaria a sostenere le spese e gli investimenti ma anche di adattare la struttura organizzativa alle dinamiche del fatturato.

Come si fa la pianificazione finanziaria in una PMI?

Si potrebbero scrivere interi manuali sulla questione, ma qui voglio darti alcuni semplici passi da seguire:

A) Pianificazione del fatturato

La previsione delle vendite è la base per la pianificazione finanziaria e il calcolo del fabbisogno di liquidità.

Il processo di pianificazione deve stimare le vendite future in base ai risultati storici e alle aspettative sulla resa degli investimenti programmati e dei cambiamenti nel marketing mix.

Quindi:

1. Parti da una panoramica di tutti i prodotti venduti, dei clienti che li hanno acquistati e delle loro quantità e prezzi.
2. Fai la media dei risultati passati
3. Stima il tasso di crescita
4. Aggiusta il risultato in funzione delle aspettative, purché ragionevoli.

B) Pianificazione degli investimenti

La pianificazione finanziaria degli investimenti consente di valutare la sostenibilità e la redditività dei nuovi acquisti programmati.

Prima si raccolgono le informazioni sugli investimenti strategici selezionati per conseguire gli obiettivi di business, quindi si esegue un’analisi qualitativa per valutarne l’impatto sui flussi finanziari in uscita e, infine, si procede con le stime sulla redditività attesa, comparando.

Quindi:

1. Selezione degli investimenti
2. Valutazione dell’impatto finanziario
3. Calcolo della redditività attesa

Un determinato investimento è vantaggioso?

Quali strumenti sono finanziari necessari per coprire il fabbisogno aziendale?

Sono queste alcune delle domande a cui si risponde nell’ambito di una pianificazione degli investimenti, che è strettamente correlata a quella sul fabbisogno finanziario.

C) Pianificazione del fabbisogno finanziario

La pianificazione del fabbisogno finanziario serve a stimare il momento in cui è necessario avere a disposizione la liquidità necessaria per fare gli investimenti e in che termini bisogna approvvigionarsi dall’esterno.

In sostanza, quantifica le esigenze di finanziamento dell’azienda.

Si fa una distinzione tra fabbisogno di capitale a lungo termine, necessario per gli investimenti in immobilizzazioni di lunga durata, come gli impianti, le attrezzature, i macchinari, ecc., e fabbisogno a breve termine, che serve a finanziare il capitale circolante, la crescita del fatturato e le spese correnti, quando l’azienda non è strutturata per l’autofinanziamento.

D) Pianificazione della liquidità

La pianificazione della liquidità confronta i ricavi e le spese previste in un determinato periodo (di solito non superiore a 12 mesi).

Questa analisi fornisce informazioni precise su quando devono essere disponibili le risorse finanziarie necessarie per coprire le spese correnti non coperte dalla liquidità derivante dalle vendite o dalla dismissione degli asset aziendali.

La pianificazione è essenziale per evitare situazioni di instabilità finanziaria e garantire la continuità aziendale.

E) Determinazione del conto economico previsionale

Il conto economico previsionale è il cuore della pianificazione finanziaria aziendale, perché mostra se e quanto utile produrrà l’azienda.

Ecco perché è possibile redigerlo solo a valle della pianificazione del fatturato.

I passi fa fare in sequenza sono:

1. redigere il piano vendite, che stimi quanti prodotti e servizi verranno venduti in un determinato periodo
2. collegare i costi variabili e da qui deriva il primo margine lordo
3. Dal risultato lordo, dedurre le spese fisse. come ad esempio i salari o gli interessi.

Il risultato sarà l’utile aziendale.

F) Completamento del bilancio previsionale

Una volta fatto questo si completa il bilancio previsionale con lo stato patrimoniale e il rendiconto finanziario.

Il bilancio previsionale così composto ci mostrerà e ci aiuterà a dimostrare all’esterno come si svilupperanno il patrimonio e i debiti in un periodo specificato, di norma nell’ambito di un anno d’esercizio.

Lo stato patrimoniale previsionale, come quello consuntivo, è suddiviso in una parte attiva (attivo fisso, attivo circolante, ratei e risconti) e una parte passiva (capitale proprio, accantonamenti, passivi, ratei e risconti). 

L’importanza dell’integrazione tra pianificazione finanziaria a breve e a lungo termine

Un piano finanziario a breve termine è essenziale per individuare i problemi di liquidità e adottare misure di contrasto adeguate.

La pianificazione finanziaria a lungo termine, invece, garantisce il raggiungimento degli obiettivi prefissati e la prosperità futura dell’attività.

Anche se le decisioni aziendali sono spesso prese in base alla situazione attuale, la pianificazione finanziaria è importante per garantire la stabilità finanziaria dell’azienda nel medio lungo periodo

Solo coprendo tutti i sei elementi della pianificazione finanziaria identificati sopra avrai un quadro completo della situazione finanziaria aziendale, riuscirai ad avere a disposizione le risorse adatte a superare le sfide imprenditoriali e ad evitare il rischio di ritrovarti come Walter, il protagonista di questa storia.